- Six Thinking Hats adalah metode Edward de Bono yang membagi pembahasan menjadi enam sudut pandang agar tim dapat membahas satu persoalan dengan fokus yang jelas.
- Keenam topi mewakili fakta, perasaan, risiko, manfaat, ide, serta pengelolaan proses pembahasan.
- Urutan penggunaan topi dapat disesuaikan dengan jenis keputusan. Persoalan baru dan proposal yang sudah dikenal dapat membutuhkan urutan yang berbeda.
- Dalam keputusan lintas fungsi, Six Thinking Hats membantu tim memisahkan proses menghasilkan ide dari proses menguji manfaat, risiko, dan informasi sebelum keputusan ditetapkan.
- Ketika hasil pembahasan berujung pada persetujuan dokumen, Fitur Approval Mekari Sign membantu menjalankan tahapan persetujuan berdasarkan pihak yang telah ditentukan.
Meeting lintas fungsi dapat berjalan panjang ketika setiap peserta membawa sudut pandang yang berbeda pada waktu yang sama. Procurement dapat membahas biaya, Legal melihat risiko kontrak, Finance mempertimbangkan dampak terhadap anggaran, sementara Business Owner berfokus pada hasil yang ingin dicapai. Ketika semua pertimbangan masuk bersamaan, pembahasan mudah berpindah dari satu persoalan ke persoalan lain sebelum keputusan terbentuk.
Six Thinking Hats membantu mengatur cara tim membahas persoalan tersebut. Metode yang dikembangkan Edward de Bono menggunakan enam warna sebagai penanda fokus pembahasan sehingga peserta dapat mengarahkan perhatian pada satu jenis pertimbangan dalam satu waktu.
Metode ini berada pada sisi pembahasan dalam proses keputusan. Decision Making Process membahas perjalanan keputusan dari perumusan masalah sampai implementasi dan review, sedangkan Six Thinking Hats membantu mengatur cara tim membahas persoalan di dalam proses tersebut.
Apa itu Six Thinking Hats?
Six Thinking Hats adalah metode berpikir yang membagi pembahasan ke dalam enam sudut pandang. Setiap warna memiliki fokus tertentu sehingga peserta dapat membahas fakta, ide, risiko, manfaat, atau proses secara bergantian.
De Bono Group menjelaskan Six Thinking Hats sebagai pendekatan yang mengarahkan perhatian pada satu jenis pemikiran dalam satu waktu. Peserta dapat berpindah dari satu topi ke topi lain selama pembahasan berlangsung.
| Pendekatan | Fokus | Pertanyaan utama |
|---|---|---|
| Six Thinking Hats | Sudut pandang dalam pembahasan | Bagaimana persoalan dibahas dari beberapa fokus? |
| Decision Making Process | Perjalanan keputusan | Bagaimana keputusan bergerak dari masalah sampai review? |
| Cynefin Framework | Kondisi masalah | Pendekatan seperti apa yang sesuai dengan kondisi masalah? |
Apakah keenam topi menunjukkan tipe orang yang berbeda?
Keenam topi menunjukkan fokus berpikir, bukan tipe kepribadian. Satu peserta dapat menggunakan beberapa warna dalam meeting yang sama sesuai dengan tahap pembahasan.
Peserta yang menggunakan topi hitam sedang berfokus pada risiko dan kelemahan. Peserta yang menggunakan topi hijau sedang mencari ide dan alternatif. Fokus tersebut dapat berubah ketika topi berganti.
Apa arti keenam topi dalam Six Thinking Hats?
Setiap warna memiliki tujuan dan pertanyaan yang berbeda. Pemahaman ini membantu peserta mengetahui jenis masukan yang diharapkan pada setiap tahap pembahasan.
| Topi | Fokus | Contoh pertanyaan |
|---|---|---|
| Putih | Fakta dan informasi | Data apa yang tersedia? Informasi apa yang masih dibutuhkan? |
| Merah | Perasaan dan intuisi | Apa respons atau kekhawatiran yang muncul? |
| Hitam | Risiko dan kelemahan | Apa yang dapat membuat pilihan ini bermasalah? |
| Kuning | Manfaat dan nilai | Apa manfaat atau peluang dari pilihan ini? |
| Hijau | Ide dan alternatif | Pilihan lain apa yang dapat dikembangkan? |
| Biru | Pengelolaan proses | Apa yang sudah dibahas dan apa langkah berikutnya? |
Pembagian tersebut membantu tim membedakan jenis pertanyaan dalam satu meeting. Saat menggunakan topi hijau, misalnya, peserta dapat mengembangkan alternatif terlebih dahulu. Pengujian risiko dan manfaat dilakukan pada tahap berikutnya ketika fokus berpindah ke topi hitam atau kuning.
Bagaimana cara menggunakan Six Thinking Hats?
Penggunaan Six Thinking Hats dimulai dari keputusan yang ingin dibahas. Setelah pertanyaannya jelas, moderator dapat menentukan urutan topi dan hasil yang perlu dicapai dari meeting.
1. Tentukan keputusan yang ingin dibahas
Rumuskan satu pertanyaan yang menjadi fokus meeting. Contohnya, perusahaan ingin menentukan apakah workflow approval kontrak perlu diubah untuk mengurangi waktu proses.
Rumusan tersebut menjadi batas pembahasan. Tim kemudian dapat menentukan informasi yang dibutuhkan, alternatif yang perlu dipertimbangkan, dan fungsi yang perlu dilibatkan.
2. Tentukan sequence yang sesuai
Six Thinking Hats tidak memiliki satu urutan yang harus digunakan pada semua kondisi. De Bono Group memberikan contoh sequence yang berbeda untuk persoalan baru dan proposal yang sudah dikenal.
| Kondisi | Contoh sequence | Fokus |
|---|---|---|
| Persoalan baru | Putih → Hijau → Kuning → Hitam → Merah → Biru | Memahami informasi, mencari pilihan, lalu menguji dan menutup pembahasan |
| Proposal yang sudah dikenal | Merah → Kuning → Hitam → Hijau → Putih → Biru | Menggali respons, mengevaluasi pilihan, lalu mengembangkan alternatif |
Sequence tersebut merupakan contoh yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan meeting. Ketika informasi baru muncul dan dapat memengaruhi keputusan, moderator dapat kembali ke topi putih sebelum melanjutkan evaluasi.
3. Jaga fokus setiap tahap
Moderator menjaga agar peserta membahas jenis pertanyaan yang sesuai dengan topi yang sedang digunakan. Saat topi hitam digunakan, pembahasan diarahkan pada risiko dan kondisi yang dapat menghambat pilihan.
Pembagian fokus membantu peserta membahas satu jenis pertimbangan pada waktunya. Ide yang muncul pada tahap awal dapat dikembangkan terlebih dahulu sebelum masuk ke evaluasi.
4. Tutup meeting dengan output yang jelas
Meeting perlu menghasilkan keputusan atau langkah yang dapat digunakan setelah sesi selesai. Output dapat berupa pilihan yang disepakati, informasi yang masih diperlukan, risiko yang perlu ditangani, owner, dan tindakan berikutnya.
Ketika pembagian peran perlu diperjelas, RACI Matrix dapat membantu menunjukkan siapa yang bertanggung jawab dan siapa yang perlu dilibatkan dalam tindakan setelah keputusan dibuat.
Bagaimana contoh penggunaan Six Thinking Hats dalam keputusan lintas fungsi?
Sebuah perusahaan ingin mengubah workflow approval kontrak. Procurement ingin mempercepat proses, Legal ingin mempertahankan pemeriksaan pada klausul tertentu, Finance meminta batas nominal approval diperjelas, dan Business Owner membutuhkan alur yang dapat digunakan untuk beberapa jenis kontrak.
Daripada membahas semua persoalan sekaligus, moderator dapat memisahkan pembahasan berdasarkan enam fokus berikut.
| Tahap | Topi | Yang dibahas | Output |
|---|---|---|---|
| Memahami kondisi | Putih | Waktu approval, jumlah tahap review, jenis kontrak | Baseline proses |
| Mencari alternatif | Hijau | Pilihan workflow dan variasi jalur | Beberapa opsi |
| Melihat manfaat | Kuning | Potensi penghematan waktu dan dampak operasional | Daftar manfaat |
| Menguji risiko | Hitam | Risiko legal, compliance, dan operasional | Daftar risiko |
| Membaca respons | Merah | Kekhawatiran dan intuisi peserta | Concern untuk diperiksa |
| Menutup pembahasan | Biru | Keputusan, isu terbuka, dan next step | Decision dan action plan |
Struktur ini memberi setiap fungsi ruang untuk menyampaikan pertimbangannya tanpa membuat seluruh masukan menjadi bahan debat pada saat yang sama. Procurement dapat mengembangkan alternatif melalui topi hijau, lalu Legal menguji risikonya melalui topi hitam. Finance dapat melengkapi data melalui topi putih sebelum moderator merangkum hasil pembahasan.
Kebutuhan untuk melihat proses lintas fungsi juga terlihat dalam survei APQC untuk 2026. Survei terhadap 156 profesional process and performance management mencatat bahwa 31% responden menyebut pendefinisian dan pemetaan proses end-to-end sebagai tantangan process management, sementara 30% menyebut pergeseran dari pola kerja berbasis fungsi menuju process-thinking culture. APQC menerbitkan hasil tersebut berdasarkan survei November 2025.
Kapan Six Thinking Hats berguna di perusahaan?
Six Thinking Hats berguna ketika satu keputusan membutuhkan beberapa sudut pandang dan pembahasannya mudah melebar. Metode ini juga dapat membantu ketika setiap fungsi membawa perhatian yang berbeda terhadap persoalan yang sama.
| Situasi | Kegunaan |
|---|---|
| Keputusan lintas fungsi | Peserta dapat membahas persoalan dengan fokus yang sama secara bergantian. |
| Banyak alternatif | Tim dapat memisahkan proses menghasilkan ide dari proses menguji pilihan. |
| Proposal memicu perdebatan | Moderator dapat mengarahkan diskusi pada fakta, manfaat, risiko, atau alternatif. |
| Informasi belum lengkap | Topi putih membantu menunjukkan data yang masih diperlukan. |
Kapan Six Thinking Hats kurang diperlukan?
Keputusan rutin yang sudah memiliki SOP, owner, dan jalur approval yang jelas dapat langsung mengikuti proses yang berlaku. Six Thinking Hats lebih berguna ketika persoalan memang membutuhkan pembahasan dari beberapa sudut pandang.
Metode ini juga memiliki batas fungsi. Legal review, analisis keuangan, risk assessment, dan analisis teknis tetap membutuhkan proses serta pihak yang sesuai.
Bagaimana membawa hasil Six Thinking Hats ke proses perusahaan?
Six Thinking Hats membantu tim menyusun pembahasan sampai keputusan dapat ditetapkan. Setelah meeting selesai, hasil tersebut perlu diterjemahkan menjadi tindakan yang memiliki penanggung jawab dan langkah yang jelas.
| Hasil pembahasan | Yang perlu ditetapkan |
|---|---|
| Keputusan | Apa yang akan dilakukan dan apa yang berubah |
| Owner | Siapa yang bertanggung jawab menjalankan keputusan |
| Next step | Tindakan pertama dan tenggat waktunya |
| Approval | Siapa yang perlu memberikan persetujuan sebelum tindakan dijalankan |
Ketika keputusan menghasilkan dokumen yang membutuhkan persetujuan beberapa pihak, hasil meeting dapat diteruskan ke approval workflow. Urutan persetujuan perlu mengikuti pihak dan kewenangan yang sudah ditetapkan.
Pada proses kontrak, langkah setelah meeting dapat berlanjut ke review, approval, signing, dan pengelolaan dokumen setelah kontrak berjalan. Six Thinking Hats tetap digunakan untuk mengatur pembahasan, sedangkan tahapan setelah keputusan mengikuti proses kerja perusahaan.
Bagaimana menilai hasil penggunaan Six Thinking Hats?
Penggunaan Six Thinking Hats dapat dievaluasi dari hasil pembahasan dan tindak lanjut setelah meeting. Fokusnya adalah apakah tim dapat mencapai keputusan yang jelas dan meneruskannya menjadi tindakan.
| Indikator | Yang diukur |
|---|---|
| Decision reached | Apakah meeting menghasilkan keputusan yang jelas? |
| Unresolved issues | Berapa pertanyaan penting yang masih terbuka setelah meeting? |
| Reopened discussion | Seberapa sering keputusan yang sama perlu dibahas kembali? |
| Decision ownership | Apakah owner dan pihak yang berwenang sudah jelas? |
| Action completion | Apakah tindakan yang disepakati benar-benar dijalankan? |
Waktu meeting yang lebih singkat tidak otomatis menunjukkan hasil yang lebih baik. Tim tetap perlu melihat apakah keputusan memiliki dasar yang cukup, owner sudah jelas, dan tindakan setelah meeting berjalan sesuai kesepakatan.
Pengukuran juga sebaiknya dibaca berdasarkan jenis keputusan. Keputusan rutin, keputusan lintas fungsi, dan keputusan strategis memiliki tingkat kompleksitas yang berbeda sehingga hasilnya perlu dibandingkan dalam konteks yang sama.
Six Thinking Hats membantu tim memberi struktur pada pembahasan sebelum keputusan ditetapkan. Setelah keputusan dibuat, hasilnya perlu diteruskan melalui owner, kewenangan, workflow, dan dokumentasi yang sesuai agar keputusan dapat dijalankan.
Untuk proses yang berujung pada persetujuan dokumen, Fitur Approval Mekari Sign dapat membantu menjalankan tahapan approval berdasarkan pihak yang telah ditentukan. Untuk kebutuhan pengelolaan kontrak yang mencakup tahapan setelah approval dan signing, Contract Lifecycle Management Mekari Sign dapat mendukung proses dokumen sepanjang siklusnya.
